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一、 存在問題

　　1、 公(gong)司(si)每年定戰略目標(biao)，但只有老(lao)板和幾位核心高(gao)管知(zhi)道，且(qie)連續三年未達成(cheng)；

　　2、 產品(pin)銷售單價下(xia)滑，生(sheng)產成(cheng)本上升，單品(pin)利潤下(xia)滑，公司(si)盈利能力(li)下(xia)滑嚴重；

　　3、 公(gong)司(si)高(gao)層忙于處理異常，很少關注(zhu)經營經果；

　　4、 職能式組(zu)織(zhi)架構(gou)，部門之間溝通協調(diao)困難，推(tui)諉扯皮(pi)情況嚴重；

　　5、 有(you)公司級(ji)的財務(wu)報表，也有(you)各(ge)項(xiang)成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)構(gou)成(cheng)(cheng)(cheng)明細，但(dan)各(ge)部門負責(ze)人都認為目前的成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)是合理的，已經控制的很好了，沒有(you)下(xia)降空間，有(you)些成(cheng)(cheng)(cheng)本(ben)(ben)甚至還(huan)要進一步提升；

　　6、 老員(yuan)(yuan)工成長(chang)慢，跟(gen)不(bu)上公(gong)司發(fa)展速度，外聘管理人(ren)員(yuan)(yuan)溶(rong)入不(bu)了團隊，管理人(ren)員(yuan)(yuan)更(geng)換頻繁；

二、 改善實施動作

　　1、 梳(shu)理、完善、優化公司使命、愿景、核心(xin)價值觀(guan)、行業準則，并持續宣導，培訓；

　　2、 公司(si)級、各事(shi)業部年(nian)度經營(ying)計劃

　　3、 調整(zheng)公(gong)司組織(zhi)架構，由(you)職(zhi)能式(shi)組織(zhi)架構調整(zheng)為事業(ye)部(bu)制組織(zhi)架構，明確各(ge)事業(ye)部(bu)的責、權、利

　　4、 關(guan)鍵(jian)崗(gang)位族全(quan)面崗(gang)任(ren)匹(pi)配度分析，全(quan)面了解(jie)關(guan)鍵(jian)崗(gang)位族員工(gong)優缺(que)點；

　　5、 針(zhen)對(dui)關鍵(jian)職務族人(ren)員(yuan)分析結果，制定(ding)針(zhen)對(dui)性培訓(xun)輔(fu)導(dao)方案，培養巴長、部門會計等關鍵(jian)職位族人(ren)員(yuan)；

　　6、 數據體系(xi)完善(shan)、優化，并IT固化；

　　7、 各事業(ye)部收(shou)入、成本、利潤獨(du)立核算機制(zhi)討論、實(shi)施、完善；

　　8、 各(ge)事(shi)業部成本控制(zhi)方案(an)討論實施

　　9、 各(ge)事業部成本控制方案PK評比，總結；

　　10、 自運營機制導入；

三、 項目成果（第一期）

　　在以下方面取(qu)得成(cheng)果：

　　1、 公司高層(ceng)、中層(ceng)、基本價值觀(guan)高度統(tong)一；

　　2、 公司企業文化清晰明(ming)確，提(ti)倡什(shen)么(me)、禁止什(shen)么(me)清楚明(ming)了；

　　3、 組織架構調整實施，責、權、利(li)下放至(zhi)各事業部

　　4、 事業(ye)部實現獨立財(cai)務核算

　　5、 事(shi)業(ye)部內各阿(a)米巴實現(xian)獨立財務核(he)算

　　6、 人才培養機(ji)制初步(bu)形成；

　　7、 持續降低成本的自主運營機制初步建(jian)立；

　　8、 公司(si)利(li)潤率提升(sheng)5%，凈利(li)潤提升(sheng)80%。

四、 模式沉淀

　　1、 企業核(he)心文化(hua)、行為準則沉(chen)淀(dian)；

　　2、 數據(ju)化體系沉(chen)淀；

　　3、 人才(cai)培養機制(zhi)固(gu)化；

　　4、 自運營機制(zhi)初(chu)步形(xing)成；