星空天美MV视频播放_快播av网址_乱人伦人妻中文字幕无码久久网_翁吻乳婷婷小玲21

企業(ye)只有(you)一項真正的(de)資源——“人”。

建(jian)立(li)人(ren)才(cai)機制(zhi)是(shi)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)立(li)身(shen)之(zhi)本，但許多企業(ye)在(zai)人(ren)才(cai)培養(yang)上經常(chang)犯(fan)的(de)(de)(de)(de)一(yi)個錯誤(wu)，就是(shi)把(ba)人(ren)才(cai)培養(yang)做(zuo)(zuo)成(cheng)了員工培訓，以事(shi)為本的(de)(de)(de)(de)短期結果導(dao)向而非以人(ren)為本的(de)(de)(de)(de)持(chi)續(xu)成(cheng)長。如(ru)何(he)才(cai)能(neng)做(zuo)(zuo)好(hao)可持(chi)續(xu)的(de)(de)(de)(de)人(ren)才(cai)培養(yang)機制(zhi)，本文從(cong)原則、理念、方法等不(bu)同的(de)(de)(de)(de)角度進行(xing)了解讀。

曾經見過這樣一幅對(dui)聯，上聯為(wei)：生(sheng)容易，活(huo)容易，生(sheng)活(huo)不容易；下聯寫：人(ren)簡單(dan)，事(shi)簡單(dan)，人(ren)事(shi)不簡單(dan)；橫批是(shi)：活(huo)人(ren)生(sheng)事(shi)。它告訴我們：企業(ye)管理“事(shi)”和(he)“物”要相對(dui)簡單(dan)，而管理“人(ren)”要困難得多。

企業(ye)要想提(ti)高自己(ji)的競爭力(li)，實現可持(chi)續發展，幾乎所(suo)有的人都(dou)知道主要的是(shi)要依靠(kao)(kao)(kao)人。但是(shi)企業(ye)如何(he)(he)做才能讓“人”成為企業(ye)的依靠(kao)(kao)(kao)？企業(ye)如何(he)(he)去(qu)培養這(zhe)樣(yang)的“依靠(kao)(kao)(kao)”？

企業對(dui)(dui)員工(gong)的(de)(de)培養(yang)與高校(xiao)對(dui)(dui)學生的(de)(de)培養(yang)一樣，往往遇到相類似的(de)(de)問題：學校(xiao)盡管(guan)對(dui)(dui)某一類具有(you)相同(tong)(tong)起點的(de)(de)學生采取(qu)了相同(tong)(tong)的(de)(de)課程(cheng)設(she)置和(he)相同(tong)(tong)的(de)(de)教學內容，有(you)一些學生甚至(zhi)擁有(you)同(tong)(tong)樣的(de)(de)指導(dao)教師，接(jie)受(shou)同(tong)(tong)樣的(de)(de)嚴格指導(dao)，但是在(zai)他們(men)(men)畢業之后(hou)，每個學生所(suo)展現出(chu)來的(de)(de)素質和(he)能力卻是不(bu)同(tong)(tong)，有(you)時甚至(zhi)是大相徑庭。為什么我(wo)們(men)(men)的(de)(de)畢業生不(bu)能同(tong)(tong)等？為什么同(tong)(tong)樣的(de)(de)環(huan)境(jing)、同(tong)(tong)樣的(de)(de)資源、當初懷揣同(tong)(tong)樣的(de)(de)夢想和(he)渴望，在(zai)經歷若干年的(de)(de)洗禮之后(hou)卻有(you)天壤之別？

在教(jiao)學(xue)和企業(ye)實踐中，我始終在關注這些問題。通過多年的觀察(cha)發現：在高校有些學(xue)生是不(bu)需(xu)要導師花費更多的口舌(she)去(qu)對(dui)他(ta)們進(jin)行事無巨細的說教(jiao)：包括讀幾本(ben)書，看哪類學(xue)術文章(zhang)，做(zuo)哪些事。導師只需(xu)要給他(ta)（她）指明方(fang)向(xiang)，他(ta)（她）自己(ji)就會努(nu)力地去(qu)完成目標。

但是(shi)，并不是(shi)所有的學(xue)(xue)(xue)生(sheng)都會(hui)這(zhe)樣(yang)(yang)。有些(xie)學(xue)(xue)(xue)生(sheng)會(hui)跟老(lao)師(shi)說(shuo)：“老(lao)師(shi)，這(zhe)個(ge)實踐與我(wo)(wo)將來(lai)想干的工作不一樣(yang)(yang)，我(wo)(wo)不想參加(jia)”；“老(lao)師(shi)，我(wo)(wo)家有事，不能去企業(ye)做調研”；“老(lao)師(shi)，爭獎(jiang)學(xue)(xue)(xue)金太(tai)辛苦了，我(wo)(wo)媽說(shuo)我(wo)(wo)家不差錢(qian)，我(wo)(wo)不想參加(jia)這(zhe)個(ge)研究(jiu)團隊”。面對這(zhe)樣(yang)(yang)的學(xue)(xue)(xue)生(sheng)，無(wu)論(lun)老(lao)師(shi)多(duo)么(me)努力地(di)去指導、多(duo)么(me)苦口婆心地(di)去說(shuo)教，這(zhe)些(xie)學(xue)(xue)(xue)生(sheng)自始(shi)至終沒有明顯的有效(xiao)改觀。究(jiu)其原因，是(shi)其自身沒有進步的內在(zai)動力，而(er)這(zhe)種“表現”會(hui)“毫不吝嗇”地(di)體現在(zai)他步入(ru)社會(hui)以后的工作能力上。

分享一(yi)(yi)則在(zai)(zai)企(qi)業調研(yan)中(zhong)曾遇(yu)到的(de)(de)事：在(zai)(zai)與某有名合資汽車(che)企(qi)業的(de)(de)質檢員溝通時了解到，他(ta)僅僅是(shi)一(yi)(yi)名專(zhuan)科(ke)畢業生，年齡(ling)40歲左(zuo)右(you)，但他(ta)始終堅持每(mei)天自主學習。他(ta)對剛(gang)剛(gang)走入社(she)會的(de)(de)高(gao)學歷人群沒什么(me)好感。他(ta)舉(ju)了一(yi)(yi)個例子，“在(zai)(zai)我(wo)們(men)那里有許多名校出來(lai)的(de)(de)碩士(shi)、博士(shi)畢業生。他(ta)們(men)擁有那么(me)高(gao)的(de)(de)學歷和知識背景，但是(shi)在(zai)(zai)整車(che)檢測(ce)時，我(wo)輕易就能察(cha)覺或發現(xian)的(de)(de)問題(ti)(ti)，他(ta)們(men)卻看不出來(lai)。甚(shen)至在(zai)(zai)我(wo)明確(que)地(di)告訴他(ta)們(men)之后(hou)，他(ta)仍然不知道是(shi)怎么(me)回事。”——這是(shi)一(yi)(yi)些(xie)企(qi)業時常要面臨的(de)(de)問題(ti)(ti)。

企業普遍(bian)面臨(lin)的另外一個困惑就是員(yuan)工(gong)內在激(ji)情和責任心不足。比如員(yuan)工(gong)會(hui)說，“這不是我(wo)的事情，只有(you)企業或領(ling)導才(cai)需要考慮這樣的問題”；“我(wo)只需要按酬(chou)付勞，至于其他的，不是我(wo)應該想(xiang)的”。凡此種(zhong)種(zhong)，都是員(yuan)工(gong)缺乏(fa)責任心和敬業精(jing)神(shen)的體現。

1、員(yuan)工“培(pei)訓(xun)”與“培(pei)養”之區別

企業對(dui)(dui)員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)是(shi)常規(gui)性的(de)(de)(de)、側重于結果的(de)(de)(de)管理活(huo)動(dong)。所以在(zai)(zai)進(jin)行員(yuan)(yuan)工培(pei)訓(xun)時，人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)門(men)一(yi)般會依據員(yuan)(yuan)工或相關部(bu)門(men)事(shi)先(xian)提出的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)需(xu)求，針對(dui)(dui)培(pei)訓(xun)對(dui)(dui)象的(de)(de)(de)特(te)點和培(pei)訓(xun)內容(rong)，制定詳細的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)計劃，包括(kuo)培(pei)訓(xun)的(de)(de)(de)頻率(lv)、時長和費用等(deng)，同時制定一(yi)份詳細的(de)(de)(de)操作(zuo)流(liu)程(cheng)手冊，類(lei)似于傻瓜相機的(de)(de)(de)說明(ming)書（人(ren)們可以按照說明(ming)書的(de)(de)(de)指(zhi)示去(qu)按動(dong)快門(men)，其(qi)它(ta)的(de)(de)(de)問題，包括(kuo)亮度、光度、色溫等(deng)，全部(bu)是(shi)由相機自己來(lai)完(wan)成）。因此，不論被培(pei)訓(xun)者是(shi)否有實際工作(zuo)經驗，在(zai)(zai)這個操作(zuo)手冊的(de)(de)(de)指(zhi)導下，都(dou)能夠進(jin)行常規(gui)的(de)(de)(de)運作(zuo)——這有點類(lei)似于工業化(hua)、標準(zhun)化(hua)作(zuo)業。

這種短(duan)期的(de)培訓以(yi)“事”為(wei)本(ben)，是以(yi)短(duan)期結果為(wei)導向，以(yi)解決(jue)公司具體問題、提高(gao)公司管理效率為(wei)目的(de)。

企業員(yuan)工培訓(xun)(xun)所(suo)采(cai)用的(de)(de)(de)是(shi)有關知識或專業技能的(de)(de)(de)“單(dan)向(xiang)”傳授的(de)(de)(de)方(fang)法，它類似于(yu)給植物施肥。在這個過程中，培訓(xun)(xun)者只是(shi)一名簡單(dan)的(de)(de)(de)施肥工人(ren)，他只需要針對被培訓(xun)(xun)人(ren)“眼(yan)前”（短期(qi)）的(de)(de)(de)需要去提供肥料，并控制好(hao)它的(de)(de)(de)數(shu)量(liang)、密度(du)和頻次即可(ke)，而不(bu)是(shi)很(hen)好(hao)地(di)從根本上(shang)解決問(wen)題的(de)(de)(de)方(fang)式、方(fang)法入手，因此很(hen)難做到長(chang)遠的(de)(de)(de)系統(tong)規劃。

企(qi)業員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)培養一(yi)般(ban)是(shi)基于對未(wei)來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)預期，側重(zhong)于系統化和持續性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)頂層設計，它側重(zhong)于員(yuan)工(gong)綜合(he)素質的(de)(de)(de)(de)(de)(de)塑造，而不(bu)是(shi)單一(yi)知識的(de)(de)(de)(de)(de)(de)傳授。這(zhe)與(yu)家(jia)庭中的(de)(de)(de)(de)(de)(de)子(zi)女(nv)教(jiao)(jiao)育有類似之處。父母在為(wei)子(zi)女(nv)教(jiao)(jiao)育進行投入(ru)時(shi)，通(tong)常會(hui)使(shi)用“培養”這(zhe)個(ge)詞，而不(bu)會(hui)說這(zhe)是(shi)在“培訓”一(yi)個(ge)孩子(zi)。比如，一(yi)些(xie)家(jia)長希望(wang)將自己的(de)(de)(de)(de)(de)(de)子(zi)女(nv)培養成為(wei)鋼琴家(jia)或者是(shi)舞(wu)蹈(dao)家(jia)，這(zhe)是(shi)側重(zhong)于長期目(mu)標的(de)(de)(de)(de)(de)(de)培養。但需要注意的(de)(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)：父母培養子(zi)女(nv)是(shi)不(bu)圖回(hui)報的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，而企(qi)業培養員(yuan)工(gong)是(shi)需要回(hui)報的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。

在(zai)生活當中，我們(men)看(kan)到：并(bing)不(bu)是(shi)所有(you)(you)的孩(hai)(hai)子(zi)(zi)都(dou)具備綜合(he)素質(zhi)。子(zi)(zi)女與否往往與他（她）們(men)父(fu)母(mu)的素質(zhi)、成長(chang)環(huan)境以(yi)及(ji)自(zi)身天賦有(you)(you)關(guan)。比(bi)如，一(yi)位(wei)家長(chang)立志于把孩(hai)(hai)子(zi)(zi)培養成鋼(gang)琴家，那是(shi)因(yin)為(wei)家長(chang)看(kan)到了這個(ge)孩(hai)(hai)子(zi)(zi)本身具有(you)(you)成為(wei)鋼(gang)琴家的天賦基礎。但是(shi)假如一(yi)個(ge)家庭中有(you)(you)兩三個(ge)孩(hai)(hai)子(zi)(zi)的話，可能(neng)不(bu)是(shi)所有(you)(you)的孩(hai)(hai)子(zi)(zi)都(dou)適(shi)合(he)向鋼(gang)琴家的方向發展，有(you)(you)的可能(neng)適(shi)合(he)學舞蹈，有(you)(you)待可能(neng)適(shi)合(he)做工(gong)程師(shi)。所以(yi)，父(fu)母(mu)對子(zi)(zi)女的培養是(shi)根據(ju)其自(zi)身的特(te)(te)質(zhi)進行的。而此時父(fu)母(mu)所扮演的是(shi)“園藝師(shi)”，不(bu)僅僅要為(wei)植(zhi)物施肥，還包括識別植(zhi)物的特(te)(te)點，加以(yi)特(te)(te)殊的照料，并(bing)為(wei)它營造出一(yi)個(ge)適(shi)合(he)生長(chang)的外部環(huan)境。

同理，企業在員(yuan)(yuan)工(gong)培(pei)養的(de)過程中(zhong)，需(xu)要充分考(kao)慮(lv)員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)異質性，在員(yuan)(yuan)工(gong)成長(chang)的(de)不同時期(qi)采取(qu)不同的(de)培(pei)養措施，并(bing)且能為員(yuan)(yuan)工(gong)提(ti)供一(yi)種穩定的(de)、適(shi)宜(yi)的(de)成長(chang)環境，使員(yuan)(yuan)工(gong)能夠較大限度(du)地發揮(hui)個體的(de)效(xiao)能。

需要注意的(de)是(shi)，企(qi)業對員工的(de)培(pei)養，不是(shi)為(wei)了讓員工在短期(qi)內學會某種崗位技能，而是(shi)本(ben)著以(yi)“人”為(wei)本(ben)的(de)理(li)念、從(cong)(cong)員工的(de)成長視(shi)角出發的(de)一(yi)種管理(li)行為(wei)。通過對員工邏(luo)輯思維(wei)方式和(he)習慣的(de)培(pei)養和(he)訓練，使(shi)其行為(wei)更加適宜企(qi)業的(de)文化，從(cong)(cong)而使(shi)其潛能得(de)以(yi)挖掘和(he)開發。

2、員工培養的思路

事(shi)(shi)實證明，傳統的(de)(de)培訓與考核對員(yuan)工責任意(yi)識(shi)和敬業(ye)精神的(de)(de)驅動(dong)是失(shi)效的(de)(de)，它沒有(you)辦法(fa)激(ji)發員(yuan)工內心隱藏的(de)(de)動(dong)機，無法(fa)對員(yuan)工的(de)(de)態度、價(jia)值(zhi)觀(guan)和能(neng)(neng)力進行(xing)提升，無法(fa)有(you)效地(di)挖掘員(yuan)工的(de)(de)內在潛能(neng)(neng)。因(yin)此，要(yao)想通(tong)過(guo)一定(ding)的(de)(de)方法(fa)來(lai)解決(jue)這(zhe)些問題，就必須要(yao)創(chuang)新“做事(shi)(shi)思路(lu)”。

1有別于(yu)傳統培(pei)訓的“三原則”

當企(qi)業將(jiang)員(yuan)工培(pei)養作為實現人才(cai)開發(fa)的(de)一種(zhong)手段時，就(jiu)要跳出企(qi)業傳統的(de)培(pei)訓框(kuang)架，重(zhong)新構建(jian)一種(zhong)新的(de)員(yuan)工培(pei)養體系，遵循一些新的(de)原則(ze)：

第一，“賽(sai)(sai)(sai)馬(ma)(ma)”原(yuan)則。這實(shi)際上(shang)(shang)是(shi)在充分尊重員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)個(ge)(ge)人(ren)貢獻差異的基礎上(shang)(shang)，引入一種(zhong)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)之間的競爭機(ji)制。它有別(bie)于“伯樂相(xiang)馬(ma)(ma)”，不是(shi)由組織的重要成員(yuan)(yuan)或第三(san)方根據(ju)個(ge)(ge)人(ren)印象或原(yuan)來的規則進(jin)行(xing)(xing)提攜的過(guo)程，而是(shi)讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)站在同一個(ge)(ge)起跑(pao)線上(shang)(shang)，通(tong)過(guo)“賽(sai)(sai)(sai)馬(ma)(ma)”的方式，觀察他們各自的能力、表(biao)現，并(bing)據(ju)此進(jin)行(xing)(xing)相(xiang)應的崗(gang)(gang)位(wei)安排。也就是(shi)說(shuo)，在對(dui)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)進(jin)行(xing)(xing)培養之前(qian)，要通(tong)過(guo)類(lei)似于賽(sai)(sai)(sai)馬(ma)(ma)的機(ji)制，對(dui)他的職責、崗(gang)(gang)位(wei)進(jin)行(xing)(xing)確定。

第(di)二，“差異化”原則。企業人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)分類從不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)視(shi)角可以有很多種，按(an)照(zhao)崗位(wei)可以分為(wei)研(yan)發(fa)人(ren)員(yuan)(yuan)、營(ying)銷人(ren)員(yuan)(yuan)、管理人(ren)員(yuan)(yuan)、工(gong)程(cheng)技術人(ren)員(yuan)(yuan)、生產人(ren)員(yuan)(yuan)或者一線的(de)(de)(de)操(cao)作崗員(yuan)(yuan)工(gong)；按(an)照(zhao)層級又可以分為(wei)高(gao)層、中層和(he)基層員(yuan)(yuan)工(gong)。因(yin)(yin)此(ci)，不(bu)能采取同(tong)樣的(de)(de)(de)培(pei)養(yang)方式(shi)，因(yin)(yin)為(wei)培(pei)養(yang)的(de)(de)(de)對(dui)象和(he)目的(de)(de)(de)不(bu)同(tong)，其理念和(he)方法也應該是不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)。

第三，利(li)益(yi)(yi)(yi)原則。員(yuan)工都(dou)是(shi)成年人。心(xin)理(li)學告訴我們，成年人的(de)(de)(de)心(xin)理(li)特點(dian)就(jiu)是(shi)“趨利(li)避害”。企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)（領導）經常會抱怨說(shuo)，“員(yuan)工只做你(ni)(ni)檢查的(de)(de)(de)事，不會做你(ni)(ni)期(qi)望的(de)(de)(de)事”，這實際上就(jiu)是(shi)趨利(li)避害心(xin)理(li)所帶(dai)來的(de)(de)(de)結(jie)果(guo)。所以，既(ji)然員(yuan)工的(de)(de)(de)一(yi)切(qie)行(xing)為都(dou)是(shi)圍繞“利(li)益(yi)(yi)(yi)”來進行(xing)的(de)(de)(de)，那么我們就(jiu)需要引導他，使他關注的(de)(de)(de)利(li)益(yi)(yi)(yi)和企(qi)業(ye)利(li)益(yi)(yi)(yi)趨于一(yi)致。利(li)益(yi)(yi)(yi)原則就(jiu)是(shi)強調員(yuan)工利(li)益(yi)(yi)(yi)與企(qi)業(ye)利(li)益(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)統一(yi)，即在企(qi)業(ye)利(li)益(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)基礎之上對員(yuan)工利(li)益(yi)(yi)(yi)進行(xing)設計，使其行(xing)為和他的(de)(de)(de)利(li)益(yi)(yi)(yi)符合企(qi)業(ye)戰略發展的(de)(de)(de)需要，符合企(qi)業(ye)發展的(de)(de)(de)目標。

2增強員工歸(gui)屬(shu)感的“三板斧”

怎樣才能夠讓員(yuan)(yuan)工具(ju)有更強的責(ze)任意識(shi)和(he)敬業精(jing)神(shen)？很多老(lao)師、學者也(ye)做出了研究，其中，大家認為“氛(fen)圍(wei)(wei)”和(he)“歸屬感”的影響較大，也(ye)就是需要為員(yuan)(yuan)工創造(zao)出一(yi)種氛(fen)圍(wei)(wei)，來提升員(yuan)(yuan)工的歸屬感。具(ju)體(ti)地，企業可以從三(san)個方面入手，即熏陶、引導和(he)實踐。

第一，熏陶。通過企業文化為員工提供一種工作和(he)學(xue)習(xi)氛圍，熏陶員工的行為，使員工能夠按著企業既定的方向去努力(li)；

第二，引(yin)導。用理念、思(si)想、文化引(yin)導（不是教育(yu)）員工，使其自動自發地沿著企(qi)業既定的方向產生企(qi)業所期(qi)望的行為；

第(di)三，實踐(jian)。讓員工通過(guo)實踐(jian)工作提升自身(shen)的(de)工作能力(li)，而不是僅僅通過(guo)開會、討論進行紙上(shang)談兵(bing)。

3、培養員(yuan)工(gong)的(de)“雙理(li)念”

企業(ye)員工(gong)(gong)培養(yang)應該遵循兩(liang)個理(li)念，即致力于培養(yang)員工(gong)(gong)自動自發(fa)的行為(wei)和致力于提(ti)高員工(gong)(gong)的自我效能感。

第一(yi)，提高員(yuan)工自動(dong)(dong)(dong)自發的(de)(de)行為，即提高員(yuan)工的(de)(de)主動(dong)(dong)(dong)性，使員(yuan)工在(zai)(zai)沒有被告(gao)知(zhi)的(de)(de)情(qing)況下(xia)能夠做(zuo)出恰(qia)當(dang)的(de)(de)行為。“沒有被告(gao)知(zhi)”和(he)“做(zuo)恰(qia)當(dang)的(de)(de)事”是(shi)重點(dian)，這是(shi)驅(qu)動(dong)(dong)(dong)員(yuan)工內(nei)心動(dong)(dong)(dong)機行為的(de)(de)理念和(he)結果(guo)，是(shi)培(pei)養(yang)員(yuan)工具有主動(dong)(dong)(dong)性的(de)(de)關鍵所在(zai)(zai)。

第二，提高員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)自(zi)我(wo)(wo)效能感(gan)(gan)。“自(zi)我(wo)(wo)效能感(gan)(gan)”是美國有名(ming)心理學(xue)家班杜(du)拉(la)提出來的(de)(de)(de)(de)。他(ta)認為，“員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)(de)自(zi)我(wo)(wo)效能感(gan)(gan)是指個體對自(zi)己是否有能力(li)完成(cheng)某(mou)一行(xing)為所進(jin)行(xing)的(de)(de)(de)(de)推測(ce)與判斷，是人(ren)們(men)對自(zi)身(shen)能否利用所擁有的(de)(de)(de)(de)技能去完成(cheng)某(mou)項工(gong)作行(xing)為的(de)(de)(de)(de)自(zi)信程度”。自(zi)我(wo)(wo)效能感(gan)(gan)的(de)(de)(de)(de)形成(cheng)和變化往往受到四個方面的(de)(de)(de)(de)影響(xiang)：個人(ren)成(cheng)功經歷、他(ta)人(ren)替代(dai)經驗、言(yan)語勸說(shuo)以及情(qing)緒及生理狀態。

因(yin)此，讓員(yuan)工(gong)體驗成(cheng)功(gong)、對員(yuan)工(gong)進行(xing)及時鼓勵(li)以及樹立(li)成(cheng)功(gong)的榜樣，都可以提高員(yuan)工(gong)的自我效能感(gan)。

有些企業將 “相信(xin)自己就能(neng)行(xing)”、“我們(men)要(yao)把不可能(neng)變(bian)(bian)成現實”這樣的理念變(bian)(bian)成口號來(lai)激(ji)勵(li)(li)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)。對(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的及(ji)時鼓勵(li)(li)包括對(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)成績的肯定，對(dui)其付出努(nu)力的及(ji)時贊(zan)賞，以及(ji)對(dui)“0”失誤率的認可，即在大多數情況下(xia)，企業的管理人員(yuan)(yuan)(yuan)應該對(dui)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)采取正(zheng)向的激(ji)勵(li)(li)，而不負(fu)向的批評(ping)或者(zhe)貶低，當管理者(zhe)能(neng)夠(gou)堅(jian)持把關(guan)注(zhu)的重點(dian)放在員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)的優點(dian)上時，正(zheng)向、及(ji)時的鼓勵(li)(li)就會發揮作(zuo)用。

“榜樣的(de)(de)力量是無(wu)窮的(de)(de)”，企業不妨尋找一些(xie)成功(gong)人士，請他(ta)們(men)現身說法，為員(yuan)工(gong)進(jin)行培(pei)訓，講述他(ta)們(men)自(zi)(zi)己成功(gong)的(de)(de)故事，以此來強化員(yuan)工(gong)的(de)(de)自(zi)(zi)信心和斗志。

4、員工培養的方法

員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)崗位、職責、層(ceng)(ceng)(ceng)級不(bu)(bu)同(tong)，培養的(de)方法也(ye)不(bu)(bu)同(tong)。在企(qi)業中(zhong)，首先可以按照基(ji)層(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)、中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)和高層(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)三個層(ceng)(ceng)(ceng)次對人員(yuan)(yuan)進(jin)行劃(hua)(hua)分，這三個不(bu)(bu)同(tong)的(de)層(ceng)(ceng)(ceng)次的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)作是不(bu)(bu)同(tong)的(de)：基(ji)層(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)主要負責計劃(hua)(hua)實施和信息反饋；中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)主要職責是制(zhi)定目標計劃(hua)(hua)和團隊建(jian)設(she)；高層(ceng)(ceng)(ceng)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)(gong)(gong)負責制(zhi)定企(qi)業的(de)發展規劃(hua)(hua)及其執行控制(zhi)。

因此，這三類員工培養(yang)的(de)也是不同的(de)。

第一，基層員(yuan)工(gong)用“流程”來培養。

企業基層員(yuan)工(gong)包括基層的(de)管理人員(yuan)、一線的(de)操作(zuo)崗(gang)員(yuan)工(gong)，他們的(de)工(gong)作(zuo)結(jie)果會直接(jie)影響到企業對(dui)客戶的(de)滿意(yi)度。

比如，消費者(zhe)在裝修(xiu)一(yi)套新房(fang)(fang)的(de)(de)時候往(wang)往(wang)會發現(xian)，這套房(fang)(fang)屋(wu)的(de)(de)設計(ji)(ji)，包括戶(hu)型、功能(neng)、質量(liang)等等方(fang)面(mian)并不(bu)(bu)十分盡如人(ren)意。所以，在裝修(xiu)的(de)(de)時候，房(fang)(fang)主不(bu)(bu)得不(bu)(bu)到處去砸：砸窗、砸門、砸墻，去重新設計(ji)(ji)。但是，面(mian)對同一(yi)套房(fang)(fang)屋(wu)，設計(ji)(ji)老(lao)師可能(neng)會給(gei)出不(bu)(bu)同的(de)(de)答案。他(ta)會反駁說，這是在參考了很多國內外(wai)先進(jin)經(jing)驗的(de)(de)基礎上，考慮到的(de)(de)因(yin)素(su)所進(jin)行的(de)(de)功能(neng)、結構設計(ji)(ji)。至于房(fang)(fang)屋(wu)的(de)(de)質量(liang)，這是材料(liao)采購的(de)(de)問(wen)題，是施(shi)工方(fang)的(de)(de)問(wen)題。總(zong)之，就(jiu)是沒(mei)有人(ren)會對這套房(fang)(fang)屋(wu)的(de)(de)整體評價負責。

而企業要想避免這樣的(de)情況發生，就要利用(yong)明確的(de)流程來培養和約束基層(ceng)員工，使其在完成具(ju)體(ti)工作(zuo)的(de)時候“有(you)要求、有(you)規范”，甚(shen)至可以具(ju)體(ti)到操作(zuo)的(de)步驟(zou)。

用(yong)“流程”來培養員(yuan)工可以避(bi)免(mian)基(ji)(ji)層員(yuan)工犯錯(cuo)誤(wu)，避(bi)免(mian)他用(yong)自己所謂的(de)(de)(de)(de)(de)經驗去改造我(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)。在沒有(you)“流程指(zhi)導和規范動作指(zhi)引”的(de)(de)(de)(de)(de)情況下，我(wo)們(men)經常(chang)會看到，基(ji)(ji)層員(yuan)工總是(shi)(shi)會說(shuo)，“我(wo)認為”、“我(wo)以為”。而(er)(er)按(an)(an)照個人既往的(de)(de)(de)(de)(de)經驗和理解所生(sheng)產(chan)(chan)出來的(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)會因人而(er)(er)異(yi)，甚至五(wu)花八(ba)門，從而(er)(er)導致了產(chan)(chan)品(pin)(pin)質(zhi)(zhi)量的(de)(de)(de)(de)(de)不穩(wen)定。而(er)(er)用(yong)流程培養員(yuan)工的(de)(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)(de)就是(shi)(shi)讓員(yuan)工嚴格按(an)(an)照要求去做(zuo)，做(zuo)到“不改樣、不走(zou)形(xing)”，從根本上保證產(chan)(chan)品(pin)(pin)質(zhi)(zhi)量的(de)(de)(de)(de)(de)穩(wen)定性。

第二，中(zhong)層員(yuan)工用“考(kao)核(he)”來培養。

中層員工的角色比較多，他既是企業(ye)戰略的執行(xing)者，又是其下(xia)屬員工的領(ling)導(dao)和管理者。在這(zhe)樣一個特殊(shu)的位(wei)置(zhi)上(shang)，關注他們的績效，就是關注企業(ye)績效、部門績效和員工績效。

所謂用“考核”來(lai)培養，就是讓(rang)中層員工感受到(dao)壓(ya)力，使(shi)其既能充分執行企業戰略，又能出(chu)色(se)地完成他的管(guan)理責任，對基層下屬員工行使(shi)他的管(guan)理職(zhi)能，從而(er)使(shi)中層管(guan)理人員的績(ji)效能力得以(yi)持續提高。

第三(san)，高層員工(gong)用“監督”來培(pei)養(yang)。

高(gao)層員工的(de)培(pei)養是(shi)“監督”。高(gao)層員工屬于決(jue)策層，要(yao)對企業的(de)戰略(lve)負責，所以(yi)必(bi)須具(ju)備戰略(lve)視(shi)野(ye)和系(xi)統運(yun)營思維。所以(yi)，這一類群體的(de)工作性質更(geng)多地在于創(chuang)(chuang)新。目前，創(chuang)(chuang)新也(ye)成(cheng)為了國(guo)家經(jing)濟建設中(zhong)的(de)一股主(zhu)旋律。受國(guo)際、國(guo)內科技與市場(chang)發(fa)展形(xing)勢(shi)的(de)影響，企業如果不(bu)(bu)能創(chuang)(chuang)新，就(jiu)適應不(bu)(bu)了變化的(de)形(xing)勢(shi)，就(jiu)要(yao)被淘汰出局(ju)。但是(shi)，中(zhong)國(guo)人也(ye)經(jing)常(chang)講：“不(bu)(bu)創(chuang)(chuang)新等死(si)，創(chuang)(chuang)新則找死(si)”。元曲也(ye)說：“欲寄(ji)君衣(yi)君不(bu)(bu)還，不(bu)(bu)寄(ji)君衣(yi)君又寒(han)；寄(ji)與不(bu)(bu)寄(ji)間(jian)，妾身千萬難”。兩(liang)者表述的(de)都(dou)是(shi)“處于事(shi)情的(de)兩(liang)頭都(dou)是(shi)死(si)”，那么在中(zhong)間(jian)就(jiu)一定是(shi)可以(yi)活的(de)。

若不創(chuang)新，就(jiu)適應(ying)不了變化的(de)形(xing)式，將被(bei)淘汰出局，這不就(jiu)是等死嗎？但(dan)(dan)過度創(chuang)新，風險成本(ben)高，高到(dao)超過資本(ben)金時，這不就(jiu)是找死？但(dan)(dan)出路(lu)肯定(ding)是有(you)的(de)，就(jiu)在“不”與“過度”之間。

所以(yi)(yi)，企業需要在“不(bu)創新(xin)”與“過度創新(xin)”之間尋找平(ping)衡(heng)。創新(xin)應該控(kong)制在什么(me)樣的(de)范(fan)圍之內，如何(he)保證高(gao)層管理人員(yuan)不(bu)偏(pian)離企業原有的(de)戰略目標，不(bu)成(cheng)為(wei)脫韁的(de)野馬(ma)？這時(shi)，作為(wei)一種約(yue)束機制，監督能夠對(dui)這一群體的(de)行為(wei)加以(yi)(yi)限制。

比如，當企業處于戰略轉型期(qi)，高(gao)層員(yuan)工要對方向和道路的(de)(de)(de)選擇負責。那(nei)么，如何(he)既能走出一條新的(de)(de)(de)道路，又要使企業避免走進(jin)“千萬難”的(de)(de)(de)“死路”，才(cai)是高(gao)層或者(zhe)說決策(ce)層創新的(de)(de)(de)空間。

而(er)這種創(chuang)新與中(zhong)層(ceng)、基層(ceng)員工的(de)(de)創(chuang)新一定是不同(tong)的(de)(de)。后者(zhe)屬于部分創(chuang)新，是停留在既定軌道中(zhong)的(de)(de)模仿型創(chuang)新，不會對企業產(chan)生根本(ben)性的(de)(de)改變(bian)。但(dan)是，高層(ceng)員工的(de)(de)創(chuang)新則有(you)可能是顛覆(fu)性的(de)(de)。例如，當年在美國芝(zhi)加哥電(dian)(dian)信局(ju)要用光(guang)纜(lan)取(qu)代同(tong)軸電(dian)(dian)纜(lan)的(de)(de)時(shi)候(hou)，盡管他們(men)的(de)(de)技術(shu)(shu)已經達到了水平，但(dan)是他們(men)并沒有(you)這么(me)做，而(er)是經過了幾(ji)次技術(shu)(shu)改造，無故障(zhang)地實現全球應用光(guang)纜(lan)的(de)(de)有(you)線通訊。

創(chuang)(chuang)(chuang)新為(wei)(wei)什么不能(neng)選擇一(yi)次到位(wei)呢？在(zai)創(chuang)(chuang)(chuang)新管(guan)理中(zhong)，也存在(zai)一(yi)個20/80原則。當創(chuang)(chuang)(chuang)新程度被控(kong)制在(zai)15%-20%的時候(hou)，基本上能(neng)夠避免創(chuang)(chuang)(chuang)新過度。美國可(ke)靠(kao)性(xing)工程學會在(zai)《可(ke)靠(kao)性(xing)工程師守則》中(zhong)也提出了(le)“每次只創(chuang)(chuang)(chuang)新15%”的要(yao)求。為(wei)(wei)了(le)普及這(zhe)個觀念(nian)，我們(men)提出了(le)“保守九千歲(sui)、創(chuang)(chuang)(chuang)新一(yi)千歲(sui)，合起來呼萬歲(sui)”的理念(nian)。

有(you)句民諺說道(dao)(dao)：蛇(she)有(you)蛇(she)道(dao)(dao)，鼠有(you)鼠道(dao)(dao)。關于(yu)創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)，我(wo)們從動物(wu)的(de)(de)行為上也能夠得到啟發。出于(yu)安(an)全的(de)(de)考(kao)慮(lv)，動物(wu)的(de)(de)行為往往十分保(bao)守，總是(shi)(shi)選擇(ze)它所熟悉的(de)(de)路(lu)線出行，這是(shi)(shi)出于(yu)個體(ti)生(sheng)(sheng)存的(de)(de)需要。但是(shi)(shi)，動物(wu)器(qi)官的(de)(de)進化卻總是(shi)(shi)處(chu)于(yu)不(bu)斷進化、創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)的(de)(de)過程中，這是(shi)(shi)種族生(sheng)(sheng)存的(de)(de)需要。概括(kuo)起(qi)來就是(shi)(shi)：個體(ti)生(sheng)(sheng)存、樣本生(sheng)(sheng)存必須保(bao)守，但種族生(sheng)(sheng)存、統計生(sheng)(sheng)存必須創(chuang)(chuang)新(xin)(xin)。而(er)后一種生(sheng)(sheng)存，對于(yu)工(gong)程項目來說，就要保(bao)守施工(gong)、完成合同(tong)。

所(suo)以(yi)，施(shi)工企業經(jing)理(li)(li)在管理(li)(li)有眾多項(xiang)目(mu)(mu)的(de)企業時，通常會要(yao)求項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)做出創(chuang)新(xin)。那么，他如何衡量這種創(chuang)新(xin)呢(ni)？這時，我(wo)們可以(yi)規定項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)理(li)(li)在項(xiang)目(mu)(mu)管理(li)(li)當中(zhong)必須有5%-15%的(de)創(chuang)新(xin)度。

需要補充的是(shi)，在(zai)一(yi)個企(qi)業(ye)或項目中，“新產品、新技(ji)術、新工藝、新材料一(yi)起上(shang)”是(shi)創(chuang)(chuang)新的大忌，會導(dao)致新的問(wen)題層(ceng)出(chu)不窮(qiong)，甚至有(you)滅頂(ding)之災(zai)。所以，高層(ceng)員工實(shi)施監督培(pei)養，目的是(shi)對(dui)(dui)企(qi)業(ye)創(chuang)(chuang)新的“把控(kong)”或者說(shuo)是(shi)對(dui)(dui)“創(chuang)(chuang)新度”的把握。

第(di)四，針對其他(ta)重要群體的(de)培養。

1.營(ying)銷人員(yuan)用“藍圖”和“榜(bang)樣”來(lai)培養(yang)

針對“市場(chang)指向型”企(qi)業，營銷(xiao)人員是非常重要(yao)的群體。針對營銷(xiao)人員的培(pei)養，主要(yao)有兩個方法(fa)：“藍圖激(ji)勵”和“樹(shu)立典型、樹(shu)立榜樣”。

“藍(lan)圖激勵”：營銷人員群體所面對的(de)是一個激烈競爭的(de)市場。當業(ye)(ye)績(ji)不好，或者他預期無法完(wan)成績(ji)效(xiao)目(mu)標時，就會(hui)陷入到(dao)一種氣餒、低迷甚至喪失斗志(zhi)的(de)狀態中去(qu)。企業(ye)(ye)可以通(tong)過采(cai)取正(zheng)向激勵的(de)模式，以激發其內在(zai)的(de)雄心壯(zhuang)志(zhi)。

樹立典型(xing)和(he)(he)榜樣(yang)：這(zhe)做法是(shi)(shi)參考“讓一(yi)部分人(ren)先富(fu)起(qi)來(lai)”的(de)(de)(de)理念。也就是(shi)(shi)說，當營銷人(ren)員看到與自己相(xiang)類似的(de)(de)(de)群體能夠(gou)富(fu)起(qi)來(lai)的(de)(de)(de)時候，他能夠(gou)從(cong)中看到自己也富(fu)起(qi)來(lai)的(de)(de)(de)希望。所以，如果讓員工了(le)解到“榜樣(yang)和(he)(he)典型(xing)”的(de)(de)(de)成長過程，也能夠(gou)激(ji)起(qi)他內心的(de)(de)(de)這(zhe)種奮斗(dou)的(de)(de)(de)動力。

2.專(zhuan)業人員用“現(xian)場”來培養

針(zhen)(zhen)對(dui)設計人(ren)(ren)員(yuan)、研發(fa)人(ren)(ren)員(yuan)或者是(shi)工程技術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)，除了上述培(pei)養(yang)方(fang)法之(zhi)外(wai)，更(geng)重(zhong)要的(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)點是(shi)重(zhong)視現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)，即“現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)”培(pei)養(yang)。為(wei)此，我們提(ti)出了“現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)第一(yi)(yi)(yi)”的(de)(de)(de)原則(ze)，即“現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)問題優先解決(jue)”的(de)(de)(de)原則(ze)。人(ren)(ren)們常說(shuo)，救場(chang)(chang)(chang)(chang)如(ru)救火。對(dui)于工程技術(shu)人(ren)(ren)員(yuan)或者是(shi)設計人(ren)(ren)員(yuan)而(er)言，他(ta)(ta)的(de)(de)(de)“場(chang)(chang)(chang)(chang)”一(yi)(yi)(yi)定是(shi)“施工現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)”、“生產(chan)現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)”或“安裝現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)”，他(ta)(ta)的(de)(de)(de)成敗、現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)的(de)(de)(de)損(sun)溢一(yi)(yi)(yi)般(ban)也都發(fa)生在(zai)現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)，工程取得決(jue)勝(sheng)的(de)(de)(de)關鍵更(geng)是(shi)在(zai)現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)。民諺經(jing)常說(shuo)：“開線時補一(yi)(yi)(yi)針(zhen)(zhen)，成洞(dong)時縫百針(zhen)(zhen)”。對(dui)工程設計人(ren)(ren)員(yuan)而(er)言，忌(ji)諱的(de)(de)(de)行為(wei)就是(shi)運籌帷幄之(zhi)中(zhong)，決(jue)勝(sheng)千(qian)里之(zhi)外(wai)。所以，遵循(xun)“現(xian)(xian)場(chang)(chang)(chang)(chang)第一(yi)(yi)(yi)”原則(ze)，即管理(li)學(xue)所提(ti)出的(de)(de)(de)，“將(jiang)問題消(xiao)滅(mie)在(zai)萌芽狀(zhuang)態，并制止隨機發(fa)展(zhan)的(de)(de)(de)干擾”。

對“現場(chang)第(di)一(yi)(yi)”這(zhe)一(yi)(yi)理(li)念的(de)強(qiang)調對管理(li)人(ren)員(yuan)也大有(you)益處。對管理(li)人(ren)員(yuan)而言，熟悉現場(chang)就是(shi)實踐(jian)。有(you)一(yi)(yi)家企業(ye)有(you)這(zhe)樣的(de)規定：不管學歷多高(gao)，所有(you)崗位的(de)新員(yuan)工(gong)入(ru)職時(shi)，都必(bi)須到一(yi)(yi)線生(sheng)產車間工(gong)作三個月至(zhi)半年，并且(qie)與工(gong)人(ren)同(tong)(tong)工(gong)同(tong)(tong)酬。雖然此舉(ju)遭受(shou)了(le)很多人(ren)的(de)非議(yi)，但是(shi)這(zhe)家企業(ye)從來沒(mei)有(you)出現過人(ren)才(cai)斷檔的(de)現象。另外，這(zhe)一(yi)(yi)方法不僅僅是(shi)對員(yuan)工(gong)的(de)意(yi)志、品質的(de)一(yi)(yi)個考驗，它同(tong)(tong)時(shi)也是(shi)避免“外行領導內行”問題的(de)一(yi)(yi)種舉(ju)措。

3.針(zhen)對管理人員的培養——教練技術

企業管(guan)(guan)理(li)人(ren)員培養的(de)目標(biao)應該是(shi)(shi)成(cheng)為(wei)幫(bang)助員工(gong)完成(cheng)工(gong)作的(de)或(huo)者是(shi)(shi)達成(cheng)績效的(de)教練。因(yin)此，企業的(de)管(guan)(guan)理(li)人(ren)員應該是(shi)(shi)教練而(er)不(bu)是(shi)(shi)管(guan)(guan)理(li)者，更不(bu)是(shi)(shi)員工(gong)的(de)控制者。

一些具有(you)(you)前(qian)瞻(zhan)性的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)開始意識到，如(ru)今的(de)(de)社(she)會正處(chu)于一種(zhong)高速(su)發(fa)展的(de)(de)知識經濟時期，一般的(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)培訓和專(zhuan)業(ye)(ye)顧(gu)問服務已經不(bu)能(neng)滿足員(yuan)工(gong)(gong)發(fa)展的(de)(de)需要(yao)了(le)。而(er)傳統的(de)(de)管(guan)理(li)方式又不(bu)足以使員(yuan)工(gong)(gong)或者團隊發(fa)揮(hui)隱(yin)藏(zang)的(de)(de)巨(ju)大潛力。所以，他們急切地需要(yao)一種(zhong)能(neng)夠有(you)(you)效引(yin)導而(er)非控(kong)制或者指導員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)教(jiao)練技(ji)術。遠大方略管(guan)理(li)咨詢公(gong)司認為管(guan)理(li)者對員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)引(yin)導或者教(jiao)練實際上是注重通過自我學習(xi)開發(fa)或挖(wa)掘(jue)自身潛力的(de)(de)一種(zhong)思路。所以，企(qi)業(ye)(ye)應當注重將管(guan)理(li)者培養成為員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)教(jiao)練者。

▼

近期課程推薦